我44岁的时候， 在经营中被骗了200万， 被国企南油集团除名， 曾求留任遭拒绝， 还背负还清200万债。 妻子又和我离了婚， 我带着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋， 创立华为公司。 我没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验， 我唯有勇敢向前， 我用了27年把华为带到世界500强，行业世界第一的位置。 我不觉得跌倒可怕，可怕的是再也站不起
— 任正非
任正非的硬核人才观：别让“感觉”耽误了真正做事的人
源自任正非在华为内部管理著作《以奋斗者为本》中的论述。这本书系统阐述了华为的企业文化与用人哲学，强调在激烈的市场竞争中，企业生存与发展必须依靠实实在在的贡献。
当世意义
现世意义
小结
谁该坐上项目经理的位置？
部门经理老张面临一个提拔难题：候选人是善于沟通、总能精准领会他意图的小李，和沉默寡言、但负责的项目回款率总排第一的小王。小李的周报精彩纷呈，“团队凝聚力”、“战略思维”等素质评价很高；小王的周报只有数据和问题。一次关键项目竞标，小李的方案演讲赢得满堂彩，小王的方案却厚厚一摞，全是技术细节和风险评估。老张内心倾向小李，却想起任总的话。他鬼使神差地决定让两人各带一队执行试点项目。三个月后，小李的团队气氛融洽，但进度屡屡延期，客户开始抱怨；小王的团队加班加点，过程磕绊，却提前一周交付了超出预期的成果。看着两份截然不同的成绩单，老张终于明白，那些响亮的“素质”在实实在在的结果面前，显得如此苍白。他提拔了小王，并在下次会议上说：“以后，我们的座位要给最能解决问题的人留。”
适合管理者制定考核标准时
为团队树立清晰、公平的晋升与奖励风向标，避免主观判断引发的内部矛盾。
适合职场人准备晋升答辩或总结
用具体数据和项目成果武装自己，让汇报内容扎实可信，胜过万语千言。
适合反思团队人才评价体系
检视是否存在“会说的比会做的吃香”的现象，推动评价回归价值创造本质。
评论区
说说你读到这的感受吧...
ckspayneii
想起了华为的“奋斗者”文化，本身就是把绩效和结果推到了极致。在这种文化下，个人的“德”或者说“认同感”，是通过是否愿意为绩效拼命来体现的。这确实能筛选出最能打仗的人，但也可能过滤掉那些有不同想法、但同样有价值的人才。任总的话是他管理哲学的体现，非常适用于华为这样的企业，但未必是所有组织的万能钥匙。有些行业或岗位，人的“软素质”可能就是核心竞争力。
03-09
Joy
那如果一个人绩效很好，但人品极差，搞垮团队氛围，该提拔吗？
03-09
宿系之源
领导对“德”的认识有局限，难道对“绩效”的认识就没局限了吗？有些绩效是刷出来的。
03-09
angel柒
绩效是过去式，提拔还要看未来潜力吧？潜力算素质还是算可预测的结果？
03-08
Haohaojing
不完全赞同。绩效和结果固然重要，但有些工作的价值是无法用短期绩效衡量的。比如一些基础研究、团队文化建设，或者培养新人，这些可能短期内看不到直接的“结果”，但对公司的长远发展至关重要。如果一切都唯结果论，会不会导致大家只做能快速出成绩的“短平快”项目，而忽视了那些需要长期投入但更有价值的事情？领导的“局限性”恰恰需要他能够识别这些隐形价值。
03-08
mscloud
但有些岗位的绩效很难量化，比如行政、人力，这时候怎么办？
03-07
Julissa
任正非的管理思想确实很务实，华为的成功就是这套逻辑的最好证明。
03-07
hewei930
这让我想起我们部门去年提拔的那个主管。他技术能力其实不算顶尖，但特别会做PPT汇报，每次都能把平平无奇的数据包装得天花乱坠，领导特别喜欢他，说他“有大局观”。结果他上任后，团队氛围急转直下，大家因为不切实际的目标疲于奔命，真正出活的人反而得不到认可。最后好几个骨干都走了。绩效和结果是客观的，但有时候，呈现绩效的方式，比绩效本身更能影响领导的判断，这算不算另一种局限？
03-07
lmz1020
这句话应该送给所有做管理的人看看，别整天凭感觉。
03-06
你在搞笑啊
任总这话说得太对了，绩效和结果才是硬道理。我前公司有个同事，特别会来事儿，整天围着领导转，把领导哄得开开心心，年底评优总是他。但实际项目呢，他负责的部分总是延期，质量也一般，最后都是我们这些“老实人”给他擦屁股。领导还觉得他“素质高”、“有潜力”，真是让人无语。最后公司业绩下滑，领导才意识到问题，但已经晚了。所以啊，光看“德”和“素质”这种主观的东西，太容易被蒙蔽了。
03-05